web stats

راهبران سیستم رستاک

شرکت راهبران رستاک توسط جمعی از متخصصین و مدرسین حوزه مدیریت پروژه و مدیریت استراتژیک تاسیس شد. هدف از تاسیس این شرکت، ارائه خدمات آموزش و مشاوره کاربردی در حوزه های تخصصی مدیریت به سازمانها و شرکتهای دولتی و خصوصی و ارتقاء دانش مدیریت پروژه در کشور می باشد.

دیدن سایت

شرکت مهندسی رستاک پویا

شرکت مهندسي رستاک پويا به منظور رشد فعاليت صنعت کشور از طريق ارائه خدمات طراحي، مهندسي خريد و نظارت بر ساخت، اجرا و راه اندازي تاسيس شده است. زمينه های کاری شرکت شامل طراحی ، خرید و تامین کالا و تجهیزات، نصب و راه اندازی سیستم های الکتریکی و مکانیکی در انواع پروژه های عمرانی و صنعتی به ویژه در حوزه های نیروگاههای گازی و سیکل ترکیبی، صنایع نفت، گاز و پتروشیمی، کارخانجات فولاد، سیمان و سایر صنایع، پستهای برق و خطوط انتقال می باشد.

دیدن سایت

مرکز گسترش فناوری اطلاعات (مگفا)

شرکت مگفا با همکاري موسسات آموزشي معتبر داخلي و بين المللي، اقدام به توليد و ارائه دوره هاي الکترونيکي مورد نياز سازمان ها و صنايع نموده است.

شرکت راهبران رستاک با کمک شرکت مگفا اقدام به تهیه دوره های الکترونیکی مختلفی از جمله مدیریت پروژه، EBC*L، آمادگی آزمون PMP، کارت امتیازی متوازن و بسیاری دوره های دیگر نموده است.

دیدن سایت

شرکت مهندسی شاهین انرژی

شرکت مهندسي شاهین انرژی یک از شرکت های اقماری شرکت مهندسی رستاک پويا است که به منظور تأمین تجهیزات سیستم های کنترل و ابزار دقیق تأسیس شده است.

دیدن سایت





آمار

مخفی کردن ?
64
فایل ها
235485
دانلود ها
MB 45
جمع حجم فایل ها
GB 559
جمع حجم بازدید ها
Downloads

قسمت دانلود، اطلاعات مختلفی را اعم از ویدئوها، اسلایدها، مقالات، پادکست ها وسایر اطلاعات مفید را برای مخاطبین فراهم می آورد. این اطلاعات رایگان بوده و توزیع آنها با ذکر منبع مجاز می باشد.

همه ی دانلود ها

تاریخ نام شرح نوع زبان تعداد بازدید ها دانلود
1391-05-14 مدرک مدیریت حرفه ای پروژه (PMP)

در این پادکست علی واحدی درباره مدرک PMP و مراحل مورد نیاز برای ثبت نام و اخذ آن با شما صحبت می کند. لطفاً سوالاتتان را در قسمت نظرات ثبت فرمایید تا پاسخ آن را از علی واحدی دریافت کنید.

 podcast فارسی 2829  podcast 5786 KB
1391-05-14 مدرک مدیریت حرفه ای طرح (PgMP)- قسمت اول

علی واحدی اولین دارنده مدرک مدیریت حرفه ای طرح (PgMP) در ایران است. این مدرک یکی از مشکل ترین مدارک مؤسسه PMI است که به دلیل سختی و چالشی بودن آن تنها زیر 700 نفر تاکنون موفق با اخذ این مدرک در دنیا شده اند. سختی اخذ این مدرک از همان ابتدای اقدام برای این مدرک مشخص است. علی واحدی در سه پادکست، پیش نیازها، مراحل ثبت نام و نکات مربوط به اخذ این مدرک را با شما در میان می گذارد.

 podcast فارسی 4025  podcast 4590 KB
1391-05-20 مدرک مدیریت حرفه ای طرح (PgMP)- قسمت دوم

این پادکست قسمت دوم از پادکست سه قسمتی درباره مدیریت حرفه ای طرح (PgMP) است. علی واحدی دیز در این پادکست، مراحل ثبت نام و نکات مربوط به اخذ این مدرک را با شما در میان می گذارد. قسمت پایانی این پادکست را هفته آینده خواهید شنید.

 podcast فارسی 1744  podcast 5327 KB
1391-05-20 درباره جلسه Kick-Off در پروژه ها

در این پادکست علی واحدی دیز به ارائه مفهوم Kick-off Meeting یا جلسه آغاز عملیات پروژه است. این جلسه یکی از مهمترین و با اهمیت ترین جلسه از بین هزاران جلسه هر پروژه است که متأسفانه در بسیاری از پروژه ها مغفول واقع می شود. مفهوم و دلایل اهمیت این جلسه را از زبان علی واحدی دیز بشنوید. ضمناً هفته آینده پادکست دیگری تحت عنوان "بایدهای جلسه Kick-off" را خواهید شنید.

-----------------------------

متن کامل پادکست:

من علی واحدی هستم و امروز می خواهیم در مورد مفهومی به نام Kick Off Meeting صحبت کنیم. می خواهیم بدانیم:
• Kick Off Meeting چیست؟
• چه زمانی برگزار می شود؟
• چه کسانی در آن باید شرکت کنند؟ و
• چه موضوعاتی باید در این جلسه مورد بحث و بررسی قرار بگیرد؟
اجازه بدید تا قبل از آنکه در مورد مفهوم واقعی Kick Off Meeting با هم صحبت بکنیم ببنیم که مدیر پروژه قبل از Kick Off Meeting چه کارهایی را باید انجام بدهد تا دلیل نیاز به چنین جلسه ای کاملا حس شود. عزیزان، مطابق با استاندارد PMBOK در گام ابتدایی مدیر پروژه بعد از دریافت حکمش یا همان منشور پروژه اقدام می کند به شناسایی ذی نفعان. بعد از آن وارد گروه فرایندی برنامه ریزی می شود و 24 فرایند را باید در برنامه ریزی اجرا کند در حوزه Scope باید الزامات را جمع آوری کند بیانیه محدوده پروژه را استخراج بکند، WBS را استخراج بکند و همینطور در حوزه Time زمان بندی را استخراج بکند و همچنین در برنامه Cost بودجه ریزی پروژه را استخراج بکند و در تمامی حوزه های دیگر باید برنامه پروژه را استخراج بکند. خوب تصور بکنید که برنامه پروژه در حوزه های 8 گانه یعنی Scope, Time, Cost, Quality, Risk, Procurement, Human Resource, Communication استخراج شده و حالا مدیر پروژه باید اینها را به هم Integrate کند و کاری که مدیر پروژه در فرایند Develop PMP باید انجام بدهد این است که باید Project Management Plan یا همان برنامه مدیریت پروژه را استخراج کند. برای اینکار چندین جلسات فرا بخشی بین تیم های مختلف برگزار می شود تا بتواند برنامه های حوزه Time, Scope, Cost و باقی حوزه ها را به همدیگر بخوراند و اطمینان پیدا کند که این برنامه ها با همدیگر متصل هستند و یکپارچه شده اند. بعد از اینکه این گام اساسی انجام شد قبل از اینکه شروع عملیات اجرایی پروژه Start بخورد مثل هر کار بزرگ دیگه ای که در دنیا باید انجام شود مدیر پروژه باید یک جلسه مهم را برگزار کند. این جلسه در اصل جلسه ای هست که ذی نفعان کلیدی پروژه دور هم جمع می شوند و مدیر پروژه و عواملش راجع به محتوای پروژه، زمان بندی کلان پروژه، Milestoneها و یا برهه های مهم پروژه ، اهدافی که پروژه دنبال می کند و همینطور چارت سازمانی پروژه، نقش و مسئولیت واحدهای مختلف درگیر در پروژه و همینطور عوامل کلیدی موفقیت پروژه و موضوعاتی که لازم است همه ذی نفعان کلیدی پروژه در آن موضوعات به یک فهم مشترک برسند را مورد بحث و بررسی قرار می دهند. اطلاع رسانی جالب ، خوب و مناسب در این جلسه منجر به یک همصدایی، هم زبانی و در نهایت همدلی ذی نفعان کلیدی پروژه می شود. اگر ما بتوانیم با یک ارائه خوب در این جلسه نظرات ذی نفعان مختلف را به اهمیت پروژه و لزوم یکپارچگی و هماهنگی در اجرای پروژه جلب کنیم و اطمینان پیدا کنیم که همه به هم زبانی رسیده اند در این صورت در انتهای این جلسه یک بیعت عمومی با پروژه و اهداف پروژه منعقد می شود. گرفتن این بیعت برای یک اجرای منسجم و هماهنگ لازم هست. عزیزان هر چه قدر شما بتوانید در این جلسه نیروها و ذی نفعان کلیدی را به پروژه تان بیشتر جلب کنید آنها را پر انرژی کنید، آنها را با انگیزه کنید، اجرای شما بدون دغدغه یا با دغدغه ی بسیار کمتری خواهد بود. فراموش نکنید که این جلسه یکی از بهترین فرصت ها برای ایجاد انگیزه در کارکنانتان و همینطور برای ارتباط نزدیک برقرار کردن با ذی نفعان کلیدی و نظر آنها را درباره اهمیت پروژه جلب کردن هستش. به همین خاطر قبل از اینکه به اجرا وارد شویم باید این جلسه مهم را برگزار کنیم و بهمین علت این جلسه را به عنوان Kick Off Meeting نام گذاری کرده اند.Kick Off یعنی ضربه شروع مسابقه فوتبال یا شروع حمله در جنگ هست. قدیم ها به پروژه جنگ گفته می شده و به اتاقی که دفتر پروژه در آن قرار گرفته بود War Room یا اتاق جنگ گفته میشد. پس در نتیجه بی ربط نیست که واژه Kick Off Meeting را انتخاب کرده اند و به مفهوم شروع حمله در جنگ هست و در پروژه ها به مفهوم آغاز عملیات اجرایی پروژه هست و این چه قدر اسم با مسمایی که برای این کار انتخاب شده است. اهمیت و ارزش این جلسه را به هیچ عنوان دست کم نگیرید و سعی کنید تا آنجا که می توانید از افراد صاحب سخن که در افراد ایجاد انگیزه می کنند استفاده کنید.
تا پادکست بعدی خدانگهدار.

 podcast فارسی 8264  podcast 4132 KB
1391-05-28 مدرک مدیریت حرفه ای طرح (PgMP)- قسمت سوم

این پادکست قسمت سوم (پایانی) درباره مدیریت حرفه ای طرح (PgMP) است. علی واحدی دیز در این پادکست، نکات مربوطه به ثبت نام و اخذ این مدرک را با شما در میان می گذارد.

 podcast فارسی 1634  podcast 5418 KB
1391-05-28 بایدها و نبایدهای جلسه Kick-Off در پروژه ها

در این پادکست علی واحدی دیز در ادامه پادکست قبلی تحت عنوان Kick-off Meeting یا جلسه آغاز عملیات پروژه، به ذکر بایدها و نبایدهای این جلسه بسیار مهم در پروژه ها می پردازد. توجه به اجزای بایدهای گفته شده و پرهیز از نبایدها موجب افزایش اثربخشی این جلسات می گردد.

----------------------------------

متن کامل پادکست:

من علی واحدی هستم و امروز می خواهیم در باره بایدها و نبایدهای یک Kick Off Meeting صحبت کنیم. در پادکست قبلی در باره مفهوم Kick Off Meeting و لزوم اجرای آن با هم صحبت کردیم. جهت یادآوری اینکه Kick Off Meeting جلسه ایست که در انتهای برنامه ریزی و بعد از آنکه برنامه پروژه در همه حوزه های دانش PMBOK که به آن اشاره شد تهیه شد و قبل از شروع برنامه اجرایی پروژه Kick Off Meeting باید برگزار شود. اما چه نکاتی باید در این جلسات و برای اجرای موثر و اثر بخش آن مد نظر قرار داد و چه کارهایی را نباید انجام داد. یکی از مهمترین موضوعات برنامه ریزی این جلسه از قبل می باشد. یعنی اینکه شما باید 1 هفته، 2 هفته، 1 ماه قبل از اینکه این جلسه برگزار شود اطلاعات مربوط به این جلسه زمان، مکان، محتوای مورد بحث در این جلسه رو به اطلاع ذی نفعان کلیدی برسانید. بسته به بزرگی پروژه این زمان ممکن 1 هفته قبل باشد، 2 هفته قبل باشد، یا 3 روز قبل باشد. مهم این است که از قبل این اطلاعات در اختیار ذی نفعان کلیدی قرار بگیرد و اونا باید بدانند این جلسه کجا برگزار می شود، چند ساعت طول می کشد و چه مواردی قرار در آن مورد بحث و بررسی قرار بگیرد. به شدت توصیه می شود که محتوایی که قرار است در جلسه ارائه شود برای ذی نفعان و به خصوص ذی النفعان کلیدی ارسال شود. نکته دوم دعوت از ذی نفعان کلیدی هست. هر چه قدر مشارکت در این جلسه بهتر، همدلی و همزبانی حاصل از آن بیشتر و اجرای شما با دغدغه ی کمتری خواهد بود. فراموش نکنید مشتریان یا کارفرمایان شما حامیان، اسپانسر و اعضای تیم پروژه، مدیران صف و ستادی درون سازمان شما که با شما به صورت ماتریسی در این پروژه همکاری می کنند، پیمانکاران کلیدی شما به خصوص باید حتما در این جلسه حضور داشته باشند. نکته سوم برگزاری این جلسه در مکانی زیبا و دلپذیر هست. فراموش نکنید هر چه قدر این جلسه پر انرژی تر، زیبا تر و دلپذیر تر برگزار شود نتیجه و هدفی که شما به دنبالش هستید رو تضمین می کند و به احتمال زیاد اون نتیجه قشنگ تر برای شما حاصل می شود. پس خواهشا این جلسات را در محیط کارگاه، در محیط شرکت برگزار نکنید، زیرا که به اندازه کافی این ذی نفعان قراره در طول پروژه گرد و خاک گارگاه و یا چالش های محیط اجرایی پروژه را تحمل کنند. پس لااقل این جلسه را در فضای خارج از محیط سازمانتان برگزار بکنید تا یک خاطره به یاد ماندنی در ذهن آنها قرار بگیرد. موضوع چهارم اینکه حتما در این جلسات از یک سخنران زبردست، سخنرانی که بتواند در افراد ایجاد انگیزه کند و اصلا کلامش، گویشش برای شنوندگان لذت بخش باشد استفاده کنید. فراموش نکنید که ما مدیران پروژه داریم که سالها تجربه ذی قیمت دارند ولی ممکن که در مهارت سخنرانی ضعف داشته باشند. یک Kick Off Meeting در جای مناسب با یک سخنران یا مجری نامناسب می تواند که به یک جلسه مملو از خواب آلودگی و کسالت بار منجر شود. اهمیت و ارزش مجری این جلسات و سخنرانی که بتواند بندهای مختلف این جلسات را به هم گره بزند فوق العاده با اهمیت هست. موضوع پنجم در پایان Kick Off Meeting نیم ساعت، 45 دقیقه یا 1 ساعت را فرصتی قرار بدید برای آنکه ذی نفعان کلیدی بعد از آنکه شما موضوعات پروژه را ارائه کردید، ابعاد مختلف را برای آنها طرح کردید، آنها بتوانند پرسش ها و ابهاماتشان را مطرح کنند و شما بتوانند به آنها پاسخ دهید. توجه کنید که قرار نیست شما تمام پرسش ها را در این جلسه پاسخ دهید بلکه باید گوش شنوا برای شنیدن پرسش های آنها داشته باشید و شاید برای بعضی آنها لازم باشد که جلسات و تیم های مناسبی در نظر گرفته شود تا برای آنها پاسخ مناسبی پیدا بکنیم. و نکته آخر آنچه را که در Kick Off Meeting ارائه شده و مورد قبول افراد قرار گرفته را به صورت یک برگه ساه و خلاصه تحت عنوان میثاق نامه به امضای ذی تفعان کلیدی در بیاریم و این میثاق نامه یا دفتر خاطراتی که در این جلسه امضا می شود برگه ارزشمندی باشد که در طول پروژه به ما یاد آوری کند که ما یک روزی برای اجرای پروژه سوگند خوردیم.

تا پادکست بعدی خدا نگهدار. 

 podcast فارسی 2044  podcast 3890 KB
1391-06-04 درباره استاندارد ICB

هرچه میزان اهمیت پروژه ها بیشتری می شود به مراتب سطح مهارت های فردی و گروهی تیم مدیریت پروژه به ویژه مدیر پروژه نیز می بایست تقویت گردد. استاندارد ICB، شایستگی های مورد نیاز هر مدیر پروژه، طرح و یا سبد پروژه را در 46 عنصر شایستگی به همراه ارتباطات بین آنها و در سه دسته عناصر شایستگی فنی، رفتاری و ساختاری- محیطی تعریف می نماید. علی واحدی دیز در این پادکست به تشریح چارچوب این استاندارد و تفاوتهای و ارتباطات آن با استاندارد PMBOK می پردازد. برای توضیحات بیشتر در مورد استاندارد ICB اینجا و برای دیدن نمونه اسلایدهای این دوره اینجا و برای رویت تصاویری از دوره های ICB اینجا کلیک نمایید.

------------------------------

متن کامل پادکست:

من علی واحدی هستم و امروز می خواهیم در مورد استاندارد ICB صحبت کنیم و ببینیم آیا یک استاندارد مدیریت پروژه هست و چه تفاوت هایی با استاندارد PMBOK به عنوان یکی از معتبرترین استانداردهای مدیریت پروژه دنیا دارد و همینطور چه تشابهاتی آنها با هم دارند. استاندارد ICB یا IPMA Competency Baseline همانطور که از اسمش مشخص هست مبانی شایستگی مدیران پروژه را بیان می کند. پس این استاندارد مثل PMBOK به جزییات مدیریت پروژه، فرایندها، ورودی ها و خروجی ها و Tool & Technique هایی که در هر فرایند به کار گرفته می شود نمی پردازد. این استاندارد همانطور که از نامش مشخص هست صرفا مبانی شایستگی مدیران پروژه را بیان می کند و شرح کوچک و کمی در مورد هر یک از این موارد تشریح می کند. استاندارد ICB شایستگی های یک مدیر پروژه را به 3 قسمت تقسیم می کند. 1) شایستگی های Technical یا فنی و یا تخصصی. 2) شایستگی های Behavioral یا رفتاری و 3) شایستگی های Contextual که آن را به عنوان شایستگی های ساختاری یا محیطی ترجمه اش می کنند. مدیر پروژه و یا در سطح بالاتر مدیر طرح و یا مدیر سبد پروژه باید 46 شایستگی را دارا باشد که این 46 شایستگی به 3 دسته ذکر شده در بالا دسته بندی می شود. شایستگی های فنی، تخصصی یا Technical 20 مورد هستند. شایستگی های Behavioral یا رفتاری 15 مورد هستند و شایستگی های Contextual یا محیطی و ساختاری 11 مورد می باشند. هر چه قدر میزان دانش و تجربه شما در هر یک از این شایستگی ها بیشتر شما شایسته تر شناخته خواهید شد. پس همانطور که از توضیحات من مشخص شد اینکه استاندارد ICB به عنوان یک استاندارد مدیریت پروژه نامبرده بشود بهتره مبانی شایستگی مدیران پروژه و یا استانداردی برای ارزیابی شایستگی مدیران پروژه و شناسایی نقاط ضعف و روش های بهبود انها و همچنین نقاط قوت آنها باید به کار گرفته شود. این نام با مسماتر و قشنگ تر خواهد بود برای ICB. 20 عنصر شایستگی Technical یا فنی بیشتر اشاره دارد به شایستگی هایی که در PMBOK ما با آنها آشنا می شویم مثلا مدیریت زمان، مدیریت هزینه، مدیریت محدوده، مدیریت ریسک، کیفیت و غیره. شایستگی های Behavioral یا رفتاری که در PMBOK به آن اشاره هایی می شود اما این اشاره ها هرچند وسیع اما منسجم مانند ICB نیست. 15 شایستگی Behavioral یا رفتاری داریم که این 15 شایستگی مانند شایستگی رهبری هست. شایستگی رهبری یکی از مهمترین شایستگی های رفتاری مدیران پروژه هست که نبودش می تواند پروژه را به چالش بکشاند و مانند شایستگی های مشارکت و انگیزش کارکنان، خودکنترلی، قاطعیت در کار، آرامش، بحث پذیری و گشاده رویی خلاقیت مدیر پروژه و الی آخر. شایستگی های رفتاری به این می پردازذ که مدیر پروژه چه قدر در تعامل با افراد یا ذی نفعان پروژه می تونه زیباتر، قشنگتر و به عنوان یک رهبر و مدیر موفق دیده شود. شایستگی های Contextual یا محیطی-ساختاری اشاره دارد به اینکه یک مدیر پروژه چه قدر محیطش و ساختار سازمانی که در داخل سازمان و یا کافرما و یا به عبارت کلی تر در پروژه با آن درگیر هستش چه قدر آشنایی دارد. میزان آشنایی مدیر پروژه در محیطی که در آن کار می کند یعنی واحدهای صف سازمان مانند مهندسی، تامین و خرید و اجرا و همینطور میزان آشنایی و شناخت مدیر پروژه از وظایف واحدهای ستادی سازمان مانند حقوقی، قراردادی، واحدهای Claim و مانند آنها می تواند به شدت کمک بکند که چرخ پروژه پیش برود و یا بر عکس پروژه با چالش مواجه شود. هر چه میزان آشنایی با محیط پروژه و سازمانی که در آن کار می کنیم بیشتر شایستگی شما در این حوزه کاملتر خواهد بود. عزیران به کسانی قصد دارند شایستگی های خود را در زمینه مدیر پروژه و یا مدیر طرح و یا مدیر سبد پروژه ارتقا بدهند توصیه می شود که این استاندارد را مورد مطالعه قرار بدهند. اخیرا این استاندارد توسط بنده و همکار خوبم خانم مهندس صحراگرد ترجمه شده و شما می توانید اطالاعات کافی در مورد آن را در سایت من به آدرس www.alivahedidiz.com دریافت کنید.
تا پادکست بعد خدانگهدار.

 podcast فارسی 1904  podcast 4054 KB
1391-06-12 درباره مدارک حرفه ای IPMA

در ادامه پادکست قبلی "درباره استاندارد ICB"، در این پادکست علی واحدی دیز به تشریح سطوح مختلف مدارک حرفه ای مؤسسه بین المللی مدیریت پروژه (IPMA) می پردازد.  مؤسسه IPMA چهار سطح مدارک حرفه ای A، B، C و D را ارائه می دهد که جزئیات آن در دو پادکست ارائه خواهد شد. ادامه این پادکست را هفته آینده خواهید شنید. برای توضیحات بیشتر در مورد استاندارد ICB اینجا و برای دیدن نمونه اسلایدهای این دوره اینجا و برای رویت تصاویری از دوره های ICB اینجا کلیک نمایید.

 podcast فارسی 2594  podcast 4722 KB
1391-06-17 درباره مدارک حرفه ای IPMA - قسمت دوم

در ادامه قسمت اول پادکست "درباره مدارک حرفه ای IPMA"، در این پادکست علی واحدی دیز به تشریح شرایط (تجربه، سطح تحصیلات و دانش مدیریت پروژه) اخذ مدارک سطوح مختلف IPMA می پردازد.  برای توضیحات بیشتر در مورد استاندارد ICB اینجا و برای دیدن نمونه اسلایدهای این دوره اینجا و برای رویت تصاویری از دوره های ICB اینجا کلیک نمایید.

 podcast فارسی 1718  podcast 47240000 KB
1391-06-26 تاریخچه و چارچوب سیستم مدیریت پروژه ارزش کسب شده (EVMS)

در این پادکست، علی واحدی دیز به عنوان اولین نگارنده کتاب "مدیریت پروژه ارزش کسب شده " در ایران، تاریخچه و چارچوب سیستم مدیریت پروژه ارزش کسب شده (EVMS) را تشریح می کند. در پادکست های بعدی سلسله تعاریف، مفاهیم، نکات و موضوعات مختلفی پیرامون این سیستم ارائه خواهد شد.  برای توضیحات بیشتر در مورد استاندارد EVPM اینجا و برای دیدن نمونه اسلایدهای این دوره اینجا و برای رویت تصاویری از دوره های EVPM  اینجا کلیک نمایید.

----------------------

متن کامل پادکست:

به پادکست های کوتاه علی واحدی خوش آمدید. در این پادکست می خواهیم در مورد Earned Value Management System یا سیستم مدیریت ارزش کسب شده و چهارچوب معیارهای این سیستم صحبت بکنیم و باقی صحبت ها در مورد این سیستم را به پادکست های بعدی واگذار خواهیم کرد. سیستم مدیریت پروژه ارزش کسب شده یکی از قدیمی ترین سیستم های مدیریت پروژه هست که توسط وزارت دفاع آمریکا بنیان گذاری شده است. وزارت دفاع آمریکا برای آنکه بتواند پیمانکاران خودش را به خوبی مدیریت بکند و حجم بسیار زیادی از منابع مالی را که برای اجرای پروژه های مختلف در صنعت باید انجام می شد به خوبی مدیریت کند، مجبور به این شد که سیستمی را طراحی کند که هم از پیشرفت پروژه های خود اطمینان پیدا کند و هم از توانمندی و قابلیت مدیریت پروژه در پیمانکارانش اطمینان حاصل کند. به همین منظور بعد از سال ها سعی و تلاش و به بلوغ رساندن این سیستم، سیستمی را تبیین کرد که 32 معیار را برای اجرای مدیریت پروژه در سازمان ها شامل می شود. این 32 معیارهای اجرای یک سیستم مدیریت پروژه بر مبنای ارزش کسب شده هست. این 32 معیار به 5 گروه دسته بندی شده اند. شبیه دسته بندی که در PMBOK داریم.
• گروه اول سازمان دهی یا Organization هست،
• گروه دوم معیارهای زمان بندی یا بودجه بندی هست که به طور کلی به آن معیارهای برنامه ریزی پروژه گفته می شود که 10 معیار هست،
• گروه سوم معیارهای مربوط به ملاحظات حسابداری هست و نه الزاما فرایندهای حسابداری بلکه ملاحظاتی که در اتصال سیستم مدیریت پروژه با سیستم حسابداری باید رعایت شود که فوق العاده در پیاده سازی این سیستم با اهمیت هست که شامل 6 معیار هست و
• گروه چهارم که گزارشات مدیریتی تحلیلی که نکاتی را درباره تهیه و ارائه گزارشات مدیریتی و تحلیل وضعیت پروژه اشاره می کند و شامل 6 معیار می باشد و
• باقیمانده معیارها که 5 مورد هست در گروه پنجم تحت عنوان بازنگری و کنترل داده ها قرار دارد.

این 32 معیار، معیارهای یک سیستم مدیریت پروژه را شامل می شود که حداقل های یک سیستم را شامل می شود. توجه بفرمایید که Earned Value Management System مانند PMBOK به ورودی ها، خروجی ها و جزییات Tool & Technique ها نمی پردازد. اصلا نگاه این سیستم نگاه فرایندی نیست بلکه نگاه معیاری هست. به عبارتی برای اینکه شما یک سیستم مدیریت پروژه کارآمد داشته باشید باید این 32 معیار را داشته باشید و یا پاس کنید. به عبارتی این سیستم و معیارها بیشتر از آنکه بخواهد برای راهنمایی برای به کارگیری سیستم مورد استفاده قرار بگیرد به عنوان یک راهکارهای کلان یا خطوط راهنمای خیلی کلی و یا معیارهای ارزیابی برای کامل بودن سیستم مدیریت پروژه شما استفاده می شود. من سعی کردم در کتاب خودم با عنوان مدیریت پروژه ارزش کسب شده که چاپ اول آن توسط انتشارات شرکت ساپکو بوده و چاپ دوم آن توسط انتشارات آریانا بوده، این 32 معیار را به صورت کاملا تشریحی بیان بکنم و از Case Study ها و مثال های مختلف استفاده کنم تا این نقیصه را که این ها صرفا یک معیار هستند را برطرف بکنیم و راهنمایی خوبی باشد برای آنکه بتوانیم این معیارها را در سازمان های خودمان جاری و ساری بکنیم. عزیزان، سیستم EVMS سیستمی هست که اکثر استانداردهای بین المللی مانند PMBOK، ICB و PRINCE 2 از این سیستم الگو برداری کرده اند و از آن بی نهایت بهره برده اند. ما در این پادکست بیشتر درباره چهارچوپ و معیارهای EVMS صحبت کردیم. در پادکست بعدی درباره عناصر کلیدی این سیستم و نکات خاص در پیاده سازی آن با هم صحبت خواهیم کرد.
خیلی متشکرم تا پادکست بعد خدانگهدار.

 podcast فارسی 2480  podcast 4547 KB
1391-07-01 عناصر کلیدی سیستم مدیریت ارزش کسب شده

در این پادکست، علی واحدی دیز به تشریح کامل سه عنصر کلیدی سیستم ارزش کسب شده می پردازد.  این عناصر عبارتند از PV، EV و AC. این عناصر در ظاهر ساده بوده ولی دارای نکات ظریفی برای اجرا می باشند. بشنوید ...و لطفاً سوالات و نظراتتان را درج نمایید.

برای توضیحات بیشتر در مورد استاندارد EVPM اینجا و برای دیدن نمونه اسلایدهای این دوره اینجا و برای رویت تصاویری از دوره های EVPM  اینجا کلیک نمایید.

-------------------------------

متن کامل پادکست:

به پادکست های کوتاه علی واحدی خوش آمدید. در این پادکست می خواهیم در مورد عناصر کلیدی سیستم مدیریت ارزش کسب شده با هم صحبت کنیم. سیستم ارزش کسب شده از 3 عنصر کلیدی تشکیل شده که فهم هر کدام از این عناصر کلیدی باعث می شود که ما بتوانیم این سیستم را اول بهتر بفمیم و بعد بهتر اجرا بکنیم. متاسفانه در بیشتر سازمان هایی که من افتخار همکاری با آنها را داشته ام چه از جنبه آموزش و چه از جنبه مشاوره به این نکته برخورد کردم که علیرغم آنکه از این شاخص و عناصر سیستم مدیریت ارزش کسب شده استفاده می شود ولی این استفاده نادرست بوده است یعنی مفهوم هر کدام از این عناصر به خوبی فهمیده نشده و در نتیجه به خوبی اجرا نشده و در نتیجه گزارشاتی که از این سیستم به دست می آید صرفا به عنوان گزارشی که واحد برنامه ریزی و کنترل پروژه ارائه می کند و فقط خودشان ازش سر در می آورند به آنها نگاه می شود. مراقب باشید که با فهم بهتر این عناصر آنها را بهتر به کار بگیرید و بتوانیم آنها را به خوبی به دیگران بفهمانیم. اما این 3 عنصر کلیدی چه هستند و چگونه می شود آنها را محاسبه کرد. 3 عنصر کلیدی ارزش کسب شده عبارتند از PV یا Planned Value که من آن را ارزش کار برنامه ریزی شده ترجمه می کنم و EV یا Earned Value که من آن را ارزش کار انجام شده ترجمه می کنم یا به زبان ساده تر ارزش کسب شده و AC یا Actual Cost که آنرا هزینه ی واقعی کار انجام شده ترجمه اش می کنیم. تکرار می کنم هزینه واقعی کار انجام شده نه همه هزینه های که در سیستم مالی تا این لحظه ثبت شده. بلکه هزینه ایست که شما بابت کاری که تا الان انجام شده باید آن را ثبت بکنید و در محاسبات درج کنید. اجازه بدهید با یک مثال موضوع را پی گیری کنیم. فرض بفرمایید شما مسئول یک فعالیت یا یک بسته کاری هستید که مدت زمان آن 4 روز است و ارزش آن 100 دلار می باشد خوب امروز دو روز از آن 4 روز گذشته با فرض اینکه شما می خواهید آن را با درصد تکمیل بیان بکنید حال که 2 روز از 4 روز گذشته یعنی ارزش کار برنامه ریزی شده این است که شما باید 2/4 یعنی 50 % کار را انجام داده باشید. بنابراین Planned Value یا ارزش کار برنامه ریزی شده می شود 50% ضربدر 100 دلاری که ارزش کل کار است یعنی شما Planned Value تان می شود 50 دلار. خب حالا Earned Value چگونه محاسبه می شود می رویم از کار انجام شده گزارش می گیریم گزارش نشان می دهد که تنها 30 % از کار انجام شده به جای 50 %. بنابراین 30 % ضربدر 100 دلار یعنی 30 دلار ارزش کاری ست که تا این لحظه انجام شده است. خب حالا باید برویم سراغ دفاتر مالی و سیستم مالی شرکت و از آنها بپرسیم بابت این 30 % یا 30 دلار کاری که انجام شده چه قدر تا این لحظه پول هزینه شده. توجه بفرمایید پیش پرداخت ها مساعدت ها و امثالهم در Actual Cost جایی ندارد. Actual Cost اسم واقعی اش هست Actual Cost of Work Performed یعنی هزینه واقعی کار انجام شده. دقیقا این نکته یعنی Actual Cost که در سیستم ٍEarned Value استفاده می شود و Actual Cost که در سیستم حسابداری حساب و ثبت می شود نقطه تمایز سیستم Earned Value با سیستم حسابداری ست و ما برای آنکه بتوانیم گزارشات درستی از این سیستم بگیریم باید توجه بکنیم که این Actual Cost در سیستم Earned Value با Actual Cost در سیستم حسابداری شرکت ها غالبا متفاوت است. برای همین هم هست که برای آنکه بتوانیم Actual Cost را به خوبی اندازه گیری کنیم سیستم حسابداری شرکت حتما باید به WBS یا Activity های شرکت متصل باشد تا ما بتوانیم هزینه واقعی کارهایی که تا این لحظه انجام شده را فقط محاسبه کنیم و از سیستم Earned Value برای محاسبه شاخص های مورد استفاده قرار بدهیم عزیزان در این پادکست من سعی کردم مفهوم Planned Value،Earned Value و Actual Cost را با یک مثال ساده برای شما توضیح بدم.
تا پادکست بعدی خدانگهدار.

 

 podcast فارسی 2782  podcast 4667 KB
1391-07-08 انواع کارها از دیدگاه سیستم مدیریت ارزش کسب شده

در این پادکست، علی واحدی دیز به تشریح کامل انواع کارها از دیگاه سیستم ارزش کسب شده می پردازد.  کارها از دیدگاه EVMS به سه دسته کاهای گسسته، پشتیبانی و وابسته تقسیم بندی می شود. این دسته بندی به اندازه گیری بهتر عملکرد پروژه کمک می کند و اشتباه رایج در تهیه WBS را هم برطرف می نماید. بشنوید ...و لطفاً سوالات و نظراتتان را درج نمایید.

برای توضیحات بیشتر در مورد استاندارد EVPM اینجا و برای دیدن نمونه اسلایدهای این دوره اینجا و برای رویت تصاویری از دوره های EVPM  اینجا کلیک نمایید.

--------------------------

متن کامل پادکست:

به پادکست های کوتاه علی واحدی خوش آمدید در این پادکست می خواهیم درباره انواع کارها از دیدگاه Earned Value Management System صحبت کنیم.
سیستم EVMS کارها را به 3 دسته تقسیم می کند و از این دسته بندی منظور خاصی دارد که انشاءالله به آن خواهیم رسید.
دسته اول کارهای گسسته هستند یا Discrete Effort. کارهای گسسته که من آنها را به کارهای قابل اندازه گیری عملکرد ترجمه می کنم، کارهایی هستند که شما می توانید به راحتی با شاخص ها و فرمول های مختلف عملکرد آنها را اندازه گیری کنید. مثل دیوارچینی. بتن ریزی. برای مثال به کسی که شما وظیفه دیوار چینی را سپردید، بعد از مدت مشخص 1 یا 2 یا 3 روز می روید و به مقدار متر مربعی که دیوار چینی انجام شده است، حق الزحمه آن شخص یا پیمانکار را پرداخت می کنید. به ازای هر متر مکعب که بتن ریزی انجام شده حق الزحمه پرداخت می شود به ازای هر متر مربع که نقاشی انجام شده حق الزحمه پرداخت می شود. همه چیز مطابق با حساب و کتاب و فرمول مشخص قابل اندازه گیری می باشد به این کارها اصطلاحا کارهای گسسته گفته می شود.
دسته دوم کارهایی کاملا برعکس کارهای گسسته هستند که به آنها Level Of Effort گفته می شود. Level of Effort را که من به کارهای پشتیبانی ترجمه کرده ام کارهای ستادی پروژه هستند. این کارها به زبان ساده کارهایی هستند که غیر قابل اندازه گیری عملکرد می باشند، به عبارتی این کارها رو نمی توان شاخص یا فرمول اندازه گیری عملکرد گذاشت. یک مثال ساده: کارشناس برنامه ریزی و کنترل پروژه پروژه شما، نفر مالی یا حسابداری پروژه شما، تیم حراست یا نگهبانی پروژه شما، شما نمی توانید برای اینها شاخص اندازه گیری عملکرد بگذارید. منشی مدیر پروژه. شما نمیتوانید برای او مشخص بکنید که براساس چه شاخص هایی حقوق به آنها پرداخت شود. اینها شغل هایی هستند که به ازای هر نفر ساعتی که کارت می زنند شما شارژ می شوید و باید با فرض عملکرد 100% حق الزحمه آنها را پرداخت کنید. کارهای پشتیبانی بر عکس کارهای گسسته غیر قابل اندازه گیری عملکرد هستند و به عبارتی همیشه عملکرد آنها حداقل 100% هست.
دسته سوم کارهایی هستند که Apportion Effort یا کارهای وابسته گفته می شود. کارهای وابسته، کارهایی هستند که به تنهایی قابل اندازه گیری عملکرد نیستند اما وقتی ما آنها را به یک کار قابل اندازه گیری می چسبانیم و نسبت این وابستگی را هم تعریف می کنیم، اینها هم قابل اندازه گیری می شوند. به عنوان مثال تیم دستگاه نظارت شما که شما به جای آنکه به صورت کارت ساعتی یا Level Of Effort با آنها برخورد کنید به آنها می گویید که به ازای پیشرفت درصدی از پروژه کار شما را حساب می کنیم به عنوان مثال به دستگاه نظارت می گوییم عملکرد شما همیشه 5% اجراست. هر چه قدر اجرا پیشرفت کند 5 % آن می شود عملکرد واقعی شما. با این روش ما آنها را از یک کار پشتیبانی به بک کار وابسته تبدیل کردیم. خب حالا که انواع کارها از نگاه Earned Value Management System مورد بررسی قرار دادیم باید به یک نکته مهم توجه کنیم و آن اینکه کدام یک از این کارها باید در WBS پروژه شما ذکر شود پاسخ: همه این کارها بدون قید و شرط. یادمان باشد WBS یعنی Work Breakdown Structure و وقتی واژه Work می آید یعنی همه کارها نه کار خاصی و اشتباه خیلی ها رو نباید تکرار بکنیم که فقط کارهای گسسته یا وابسته ذکر شود. باید کارهای پشتیبانی هم حتما و حتما در WBS ذکر شود برای همین هم در اکثر WBS های درست دنیا در سطح دوم WBS باکسی قرار داده می شود تحت عنوان کارهای مدیریتی و پشتیبانی پروژه. این کارها غالبا کارهایی غیر قابل اندازه گیری عملکرد می باشند. ولی باید در WBS دیده شود تا هزینه های آنها در قسمت برآورد هزینه محاسبه شود و مسئولیت های آن در قسمت برنامه ریزی منابع انسانی برنامه ریزی شود. نکته آخر عزیزان از آنجا که کارهای پشتیبانی عملکردشان 100% می باشد توصیه می شود که بعد از آنکه آنها را در داخل WBS لحاظ کردیم ولی آنها را در داخل Box تجمیع کرده و در سطح دوم WBS قرنطینه کنیم به عبارتی سعی کنیم آنها را یک جا تجمیع کنیم تا همیشه برآوردی از حجم کل این کارها را داشته باشیم و بدانیم چه درصدی از هزینه یا چه درصدی از عملکرد پروژه را به خودشان اختصاص می دهند و سعی کنیم در محاسبه عملکرد کل پروژه عملکرد اینها را که همیشه حداقل 100% هستند را در عملکرد کارهای دیگر پروژه ترکیب نکنیم و اینها را منفک کنیم. به عبارتی توصیه می کنم در محاسبه عملکرد کارهای پشتیبانی را جداگانه حساب کنید بقبه کارها یعنی کارهای گسسته و وابسته رات جداگانه حساب کنید و یکی هم به صورت کل داشته باشید و این تفکیک همیشه می تواند نگاهی جامع تر و کلان تر به ما بدهد و تحلیل بهتری را در اختیارمان قرار می دهد.
تا پادکست بعد خدانگهدار.

 podcast فارسی 2073  podcast 5576 KB